【品牌家纺网讯】1992年初，改革开放如一声春雷，惊醒了中国蕴藏的巨大能量，开启了一段让世界惊叹的高速发展之路。就在那一年，出身于江苏南通工商世家的薛伟成、薛伟斌兄弟，决定将自家生产床单、被罩的工厂从乡下迁到南通市区。

他们带着20来名员工，租赁了一家单位五、六百平米的闲置食堂，成立了“南通华源绣品有限公司”，生产床罩套件等系列产品，当年就把生意规模做到了近400多万元。这是罗莱公司的创业起点，二十多年过去，罗莱经历了中国家纺行业从无到有的完整历程，并且成长为年营业收入46亿元，净利润超过4亿元的家纺品牌。

说到“家纺”，这其实是一个20世纪90年代中期才有的概念，在那之前，绝大多数中国人只有床单、枕套的单品消费行为，款式上也多是以实用为主。改革开放带动了经济发展，人们有了更高的物质生活追求，企业才开始将“家用纺织品”归为一类，专门经营。

罗莱基于消费升级趋势推出的新系列产品

家纺行业发展的历程，就是近二十多年中国经济突飞猛进的投射缩影；算得上是上一代中国“新经济”的企业典型。

“他们好了，我们也会增长”

但近几年，罗莱在谋求进一步发展的过程中遇到了一些新状况。罗莱董秘田霖向我们介绍，在2015年之后，罗莱开始尝试转型，希望可以从传统的床上用品公司向全品类家居进军。不过我们观察到，罗莱公司2017年的财报一改前两年“稳步推进家居业务转型战略”说法，而是转变为“聚焦主业，积极探索全品类家居生活馆模式”，说明罗莱的「大家居」转型尽管仍在推进，但依然重视主航道业务。

事实上，罗莱转型的关键之一也涉及了经销商的资金状况。为了支持经销商的发展，罗莱经常需要为优质经销商提供赊销额度。一年下来滚动资金就要几亿元，对于年GMV几十亿的罗莱而言并不是小数目。这些资金的占用，不仅让罗莱的周转资金池变小，或多或少也限制了未来战略发展的筹措余地。

但提供这样的赊销额度又是有必要的。罗莱是一家采取重加盟模式的公司，经销商是重要的销售渠道，「罗莱主品牌大概80%~85%左右是加盟，自营占10%左右，还有一些其他的业务有一些占比」。同时，罗莱对加盟的经销商只收一部分保证金，更多的是通过买卖的差价来实现盈利——这样的利益结构就决定了，罗莱和经销商之间并不是出货收钱的一锤子买卖，而是“荣辱与共、唇亡齿寒”的强绑定关系。就像罗莱的投融资金部总监许琰所说的“他们好了，我们罗莱的业务也会增长，支持他们，是我们以客户为中心的任务当中非常重要的一点。”

那么，什么因素困扰产业链下游的经销商？账期。

田霖对我们说：「他们（经销商）和商场做生意，基本上是60~90天的回款期，再加上对账，个别3、4个月回款是正常的。这些货从零售端卖完的话，有时甚至要100~120天以上才能收回来钱。」这样的周转效率，经销商每次进货时的资金压力可想而知。

相对来说资金更充足的罗莱，为了帮助经销商，会通过赊销的方式将部分压力转移到自己身上——即便如此，享受赊账“待遇”的经销商不到20%，而罗莱能够给予这部分经销商的额度也只有全年货款的20%。

平衡上下游的账期，维持资金流的稳定，对作为上市公司的罗莱而言是必须的艺术。不过近几年，消费升级浪潮袭来，企业需要投入重金摸索新场景，使得这张通过资金流维系的网络越绷越紧。

赊销的本质是金融借贷，但罗莱提供赊销服务的出发点并非追求财务回报，而是为了维系产业链更流畅地运转。归根结底，这背后是小微企业难以从传统银行获得贷款的现状所致——中国中小企业协会专职副会长马彬曾表示，全国应收账款融资需求超过 13 万亿元，仅有 1 万亿元融资需求得到满足。以至于，许许多多像罗莱这样的企业，用原始且并不高效的方式揽下了一部分金融功能。

新方案

在亚当·斯密看来，「劳动分工是提高劳动生产率的主要原因」。由于并不是专业的金融机构，对银行来说有完备管理的放贷流程，罗莱则需要耗费更多的人力和精力。这时，网商银行提供的新零售金融服务，就为罗莱和它的经销商们提供了新的金融解决方案。

新零售金融逻辑关系示意

罗莱为了实现扁平化管理，所有经销商都通过DRP分销系统向罗莱总部下单订货，打款后再通过ERP系统验证出货，实现了订单流程的一部分线上化。这为基于数据解决授信问题的网商银行参与创造了前提。

我们之前的文章就曾多次介绍过网商银行。这是一家由蚂蚁金服发起设立的首批试点民营银行，希望利用互联网的技术、数据和渠道创新来帮助小微企业解决融资难的问题，促进实体经济发展。

通过和罗莱家纺定制化的打通一部分财务数据，在经销商授权的前提下，网商银行可以了解到后台进货信息。再经由大数据以及风控模型测算，给予优质经销商相应的授信额度。这样一来，经销商不需要提供任何额外材料，也不需要抵押任何资产就可以获得一笔周转贷款。这项预付融资服务仅仅上线5天，就有超过15家罗莱经销商申请，说明很好的切中了经销商的需求。

放在以往，罗莱自己的赊销服务都是需要人工审批，许琰介绍「流程比较长，经销商希望半天就要走完（流程），对业务和财务审批要求都很高」，现在通过网商银行的新零售金融，只要获得准入资质的经销商可以随借随还，半天就能拿到贷款，过程也完全在线上进行，不需要人工干预。

现代经济增长的前提假设就是，当下的资本投入可以提升生产效率，从而在未来获得更多收益。就像互联网公司想实现规模化先需要大笔融资，其实对于实体经济来说也是如此。需要融资的，并非是经营不善快要倒闭的商户，而往往是那些有业务发展需要的人。因为看到了业务不断增长，所以他们才敢于「提前花未来的钱」。

许琰对我们说，“30、40岁想往上发展的经销商会比较容易遇到资金周转的问题，相比50、60岁的加盟商，他们积累较少、发展意愿更迫切，资金需求也更强。”这也恰恰说明，网商银行的新零售金融，支持的正是小微经济中具进取心的一部分群体。

南充的一位罗莱经销商，就因为要开新店遇到了资金吃紧的问题，那时罗莱和网商银行的数据接口还没有打通，于是网商银行和罗莱就实地去考察了这家经销商的经营情况。发现确实如他所说，经营状况良好但由于开新店一时筹措不开。线下的租金、装修成本、人力成本都很高，开新店需要一笔巨大的短期投入，“一开始起码一两百万的投入还是要的。”许琰介绍。

后这位经销商通过了资质审核，除了罗莱总部给到的30多万，还拿到了网商银行提供的45万支持，新店按时开张，也顺利的进了货。一个有拼劲也懂经营的民营个体，没有因为资金筹措的问题与机会擦肩而过。

类似这样的样本还有很多，小微个体因为没有方便可靠的融资渠道，在每一次业务扩张带来的资金波动中都要承担巨大的风险，一旦运作不当导致资金链断裂，甚至会波及到原有生意。没有鼓励进取者的金融土壤，中国经济就不可能蓬勃日上。传统金融机构的主要问题，就在于没有办法有效识别藏在进取者中的冒进者，于是只好采取“有罪推定”假设，商户需要抵押房子才能“自证清白”拿到贷款。

而在新技术手段的帮助下，以网商银行为代表的互联网银行可以高效的判断授信风险。截至2018年9月底，成立三年多的网商银行已经累计放贷2.14万亿，其中面向小微企业和个人经营者的普惠型贷款占比超过93%，不良率仅有1%左右，显著低于传统金融机构。

田霖还谈到了一个值得关注的现象：“三四线城市的消费升级的趋势比一线二线要更好，在三四线城市开店的势头也要更好，因为一二线城市已经没有很大的增量。”在这些城市，传统银行的观念相对保守，与旺盛的金融需求之间错配更加严重，新零售金融可以更好地抹平这种地域差距。

罗莱在去年开始也有找过其他金融机构洽谈合作，但终还是选择了网商银行。很大一部分原因还在于，许多区域性银行限制过多，服务范围还受地域因素影响，做不到谈妥一家就辐射全国。

未来，罗莱与网商银行有望打通经销商进销存的全部数据，构成更加立体完整的数据评估模型，在确保风险可控的前提下，尽可能地提升授信额度，让经销商更加便利。网商银行因为背靠支付宝和阿里生态，在线下的支付环节以及线上购物都可以获得更丰富画像，形成这样的全面闭环将成为可能。

罗莱目前通过ERP系统来管理经销商的销售情况，但就是因为在支付收单上没有形成数据闭环，每天的销售数据仍然需要每家门店手动录入，会出现不可避免的滞后和误差。

罗莱家纺门店

罗莱的管理人员认为，要解决这个问题，方式就是鼓励经销商更多的使用线上收款（比如支付宝），这样授信额度会随之增加，经销商可以借到更多的钱。并且，支付收单数据不会“说谎”，也可以自动进入ERP，通过大数据的方式相互校验，提高数据的准确性和可靠性，帮助罗莱实时掌握销售端的变化，及时接受市场反馈，渠道的信息链条得以更好地打通，这也是新金融助力新零售的典型。

随着新零售的人货场重构不断深入，网商银行也希望通过技术手段，提供“更接地气”的新零售金融服务，来满足更加碎片化、场景化、个性化的小微企业金融需求。

除了罗莱家纺试点的预付融资服务，网商银行还探索开展了一系列的新零售金融形式，比如在银泰百货推行收单一体化方案，打通从扫码、账户到资金结算的全链路资金服务；以及通过税务发票信息、“有税贷更多”等尝试覆盖亿级码商群体的等等。

2018年6月，网商银行宣布“凡星计划”，希望未来3年与1000家金融机构一起为3000万小微经营者提供金融服务。作为“凡星计划”的一部分，今年双11，网商银行就联合50家金融机构，共同为商家准备了2000亿资金支持，截止10月中旬的两个月时间，放款超1200亿元。

获得便利的罗莱期望能与网商银行更深入的合作，许琰表示，“我们原来覆盖的经销商的个数是20%，我们希望通过合作在没有服务到的80%里面，看能不能有所突破，后全面服务到所有的经销商”。

我们不妨回过头再来看一下罗莱的故事。罗莱一开始并非是加盟经销的销售模式，而是厂家通过办事处与商场交易。但1998年开始国家经济转型，中国市场从供不应求的卖方市场转变成了供大于求的买方市场，商品滞销，商场普遍开始拖款，罗莱办事处也不能幸免，货品大量积压，现金流迅速吃紧。

1998年，罗莱开始推动特许加盟的模式，只要买断办事处货品，即可成为当地经销商，同时必须开设专卖店和商场互补，两条腿走路。这一模式下罗莱迅速恢复生机，并赶上了中国经济飞速发展的20年。

今天，新的消费环境对罗莱等零售品牌提出了更棘手的命题，答案就在于用新零售金融推动老化的产业链条升级，中国经济才能由此滚动向前。