【品牌家纺网讯】此次疫情危机对劳动密集型的传统制造业带来巨大冲击，一方面要承担人工成本与房租成本，另一方面销售又几乎停滞。疫情过后，传统制造业将何去何从？

水星家纺是一家拥有30多年历史的老牌家纺企业，此次疫情对生产制造与线下销售都带来了很大影响。不过，在应对疫情过程中，水星家纺迅速转产防护服，支援前线。这一“意外”尝试，为其传统产业的升级转型带来了一些新思考。

为此，我们采访了湖畔五届学员、水星控股集团董事长李来斌。

水星家纺李来斌

湖畔大学：水星家纺应该是批转产支援前线的企业，防护服的生产线已经启动了。能否谈一下转产的背景，紧急启动转产，做了多长时间的准备？

李来斌：春节之前就关注到疫情形势已经很紧张了。我们节前就开始启动应对措施，内部很早拉了好几个群，有人事的、行政的、GR的……整个春节期间一直在做沟通前的准备工作。

过年前，我们就开始部署采购口罩、消毒设备这些防护物资，为年后的复工做准备。

转产防护服是临危受命。大概是1月31日，因为防护服急缺，急需扩大供应量，上海市政府联系我们，想了解水星家纺是否具备生产防护服的能力，有没有可能启动应急生产？我们从来没有做过这个产品，内部紧急召开电话会议，初步确认后又召集了春节期间在上海的工艺技术师对样品进行拆解，确定技术参数，分析技术难点。内部评估做家纺产品的熟练工完全可以胜任，因此我们就接下了这个任务。

2月3日，生产线就正式启动了。

湖畔大学：三天就能启动转产，这个反应很快。这个评估与决策过程中，会具体考虑哪些关键因素？

李来斌：关键是工艺拆解这一道关，其实是个打样的过程。

根据样品拆解工艺，现场看我们哪些设备是能用上的，重新布置了流水线。同时召集技术人员，对工艺进行分解和培训。这里边非常重要的就是熟练工，家纺行业的自动化程度不高，熟练工是非常宝贵的资源。

一开始我们就判断，技术上复制性还是很强的，我们原有的工人在技术上没问题，但是产量多少真的不好估算。具体的产量，是逐步提高的。

水星家纺生产防护服

湖畔大学：生产防护服有没有一些特殊要求？目前产量如何？

李来斌：准确说，是工业防护服，不是医用防护服。因为我们没有医疗器械方面的生产资质。

其实，两种防护服的生产工艺相差不大。一个差别是，医用防护服要求所有的缝线针眼都要用贴条机密封，这个我们也能做；但另一个差别在于，生产医用防护服还需要无菌车间等硬件要求，这个我们暂时不具备。但我们正在考虑，下一步会向这个方向升级。

这次转产，政府负责组织面料。我们生产完，成品也是交给政府统一调配。这个产品的工艺要求，相比原来被套肯定要复杂一些，一开始的产量是一天1000件，现在加班加点已经到了2000件左右。

湖畔大学：那么，目前的产能瓶颈在哪里？有没有再继续开产线的计划？

李来斌：现在是10条产线，每条产线4个工人。他们都是春节期间没有回家过年，或者本地的老工人。紧急招募回来，培训一下就开始了。纺织服装还是共通的，差别是熟练程度。

目前，人力是的瓶颈。各地的工人在陆续回来，但是根据政府的要求，必须先隔离14天。所以，整个工厂能用上的人，都在防护服产线上了。只要结束隔离，时间会把人力都往这个生产线放。

另外一方面，经过这次紧急转产，我们也在思考更长远的未来，我计划改造一个无菌车间，按照生产医用产品的标准来建设。

湖畔大学：此次紧急转产会转变为一个长期业务吗？与水星家纺的长期战略之间是什么关系？

李来斌：刚转产的时候没想那么多，就是想着能够为抗击疫情做点事，尽一点自己的绵薄之力。

我的认识和思考也经历了一个过程，做了几天之后，我们就在讨论，用更高的标准去做更健康的产品，不就是我们的使命与战略吗？

其实，水星家纺一直在研究技术升级，怎么向大健康这个方向发展。这次转产，正好是一个契机，我们在考虑改造无菌车间，同时想把这方面的生产许可证申请下来，政府也在帮我们进行相关的知识辅导。

水星家纺的使命是——让“家人”睡个好觉。整个家纺行业的同质化非常严重，没有形成特别明显的差异化竞争。产品方面，时尚类的床上用品主要靠花型和款式，但像被芯类产品，拼的是材质和功能，考虑的就是怎么在技术上进步，往健康类、功能性、有科技感的方向走。

所以，这两年我们一直在研发这类产品，比如功能性面料与无菌技术的结合，水洗100次还能有99.9%的抗菌效果，在实用专利方面也积累了很多。有数据表明，现在28%的成年人有睡眠障碍，如果我们的产品能够在这方面有所进步，那是一个非常大的课题。

但传统企业转型升级往往很难，有一定的惯性，转起来很慢。这次应急转产，也算是被危机踢了一脚，对我们的技术升级起到了很大推动作用。所以就计划加大投入，当前可以扩大产能支援前线，将来哪怕不生产防护服了，这些设备设施生产我们的主营产品，也能够在健康指标上提高一个档次，这些技术与投入都不会白费。

生产防护服，是阶段性目标。结合健康、医疗技术来升级我们的产品，是长期方向与战略。

湖畔大学：这个跨度还蛮大的，你怎么去判断这种转产只是一时之需，还是要长期发展呢？这种判断背后的依据是什么？对于一些正在考虑要不要转产的中小制造企业，你有什么建议？

李来斌：跨度虽然看起来很大，但实际上方向是一致的，都是往健康方向去走，这跟我们公司的使命与战略是一致的。

我们做战略判断的依据，不是只看眼前的机会，更重要的还是看跟长远的使命和战略是不是吻合，当然也要考虑是不是跟这个组织、这些熟练工们多年来沉淀下来的能力相吻合。

对于更多制造业企业来说，我的建议是原来的产业不要轻易放弃。隔行如隔山，要谨慎评估自己的能力和战略之间的关系。

之前在湖畔同学群里关于“all in”的讨论，我觉得说的特别好，“只燃斗志，不烧青山”。这话还是很有意思的，投入到一个新的产业里面去，精神上可以全身心投入，但是在资源匹配上，你不能够一把全投进去，因为这种风险是非常高的，要确保能够输得起。

湖畔大学：传统制造企业在这次疫情中还暴露出来哪些问题是你特别关注的？在这次危机应对中，面对未来，会思考沉淀一些什么样的新能力？

李文斌：首先，是远距离办公的能力。大部分传统制造业之前是不具备的，都习惯了面对面开会。

我们总共3700多员工，工厂员工3000人，现在复工的只有500多人，除了工人以外，办公室人员大部分都是远程办公。这几天一直在讨论、摸索，不断出一些新的规则要求，让工作高效开展起来。

第二个，是我们的线上营销能力。这次疫情对线下实体店的销售体系影响非常大，2700多家专卖店和商场专柜，目前只开了10%左右。就算开了，生意也会惨淡一段时间。好在我们的电商销售占比已经有40%了，但线下加盟商还是很困难。近我们在积极推动新零售云店，已经逐步让每一个实体店都有一个相对应的云店，帮助终端通过线上系统继续为消费者提供服务。

第三个，要进一步提高自动化生产比例，尤其是对于长期不变的主营产品，我们早就开始跟一些设备公司合作做研发，甚至做一些特别的定制。在内部我们一直流传一句话，简单工艺靠自动化，复杂工艺靠熟练工。这些熟练工在我们这里一步步培养起来，将来可以输出到合作工厂去。

通过这次疫情危机，我们更加认识到供应链安全的重要性，将来不能只是自己扩大产能，而是要用合作的方式去布局供应链。我们就把主要精力放到产品研发、品牌和消费者互动上去，尤其是在消费端，要进一步加快往线上线下结合的新零售方向去转型。